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脱胎换骨中让员工变成企业铁粉

发布时间:2017-06-19 所属类别:苏州58同城互联杂谈
有“寿险行业黄埔军校”之称的友邦保险,自2010年上市以来, 经历了数年的颠覆性变革。从重新定义运营策略、重组整个公司架构,到一系列文化变革项目,这些改变几乎翻转了整个公司。
变革之际往往风雨交加,人力资源部门能否稳定人心、建立信 任、在企业内部凝聚尽可能多的推动力量呢?友邦中国首席人力资源 官程菲告诉我们:抓住变革的机遇,可以让员工真正成为公司的铁杆粉丝。
在大变革中,业绩保持强劲势头
在企业内部,大幅度变革给人的第一联想是“大革命”,害怕利益受损和不安全感往往是本能反应。如果沟通不到位,员工甚至还可 能产生一些逆反情绪,对于业绩表现和公司文化,都是潜在的不稳定 因素。
而友邦的人才本身在业界非常有名, 面临许多关注与工作机 会,其他公司发现友邦在进行一系列内部变革,则纷纷加大了挖角的 力度。
面对“内忧外患”,既要推进变革,又要保证业绩、成为集团股价的坚实支柱之一,还要确保员工不流失,一开始,这看起来像是一 个不可能完成的挑战。
然而,友邦做到了。进行变革5 年以后,在整个市场寿险保费下降,尤其是外资表现不佳的情况下,友邦的业绩仍保持强劲增长。 同时,变革中的友邦也没有被员工抛弃,员工主动离职率低于市场平均水平的一半。盖洛普调查数据显示,三年间友邦中国敬业员工 占比从 20% 提升到了超过50%,每2 位员工就有1 位拥有高敬业度。 而放眼整个中国市场,员工平均敬业度只有 6%。
在推进变革中让业绩大幅增长,也赢得更多敬业员工的心,这 一切,友邦是如何做到的?总的来说,友邦保险的变革主要分为三 个部分:薪酬变革、全员配股和全开放办公环境。这三点,并不是 所有公司都能做到。
薪酬变革:让员工愿意主动干活儿
一开始,和大部分外资企业一样,友邦保险的底薪很高,90% 基 础工资,再加上 10% 绩效薪酬。在20 世纪90 年代,这样的稳定高 薪吸引了很多优秀的人才。但随着时代发展,年轻员工越来越多,原 有的薪酬结构不再能够很好地激励业绩。
不过,薪酬分配向来是敏感话题,一部分员工的既得利益必定会受到影响, 而且在整个市场前景不明朗的情况下, 薪酬结构的调整也会让员工心里打鼓: 我们做得好好的, 大家都很稳定, 为什么要跟着你去变革?
为了顺利推动变革的进行,CEO 和高阶主管们以身作则,主动 进行了薪酬方面的调整。HR 在内部也承担了公共沟通的职责,在路 演过程中,HR 会清晰告诉员工,很多人希望薪酬能有快速的提升,在新的计算方法下,哪怕你没有立刻升职或跳槽,只要在现在的岗位 上比以前更努力,有更好的业绩,整体薪酬快速提升并不遥远。
最终,这项政策获得了所有员工的认可和理解。薪酬起到了杠杆作用,固定薪酬和绩效薪酬的比例最高达到了1:1。在新的薪酬结构下,员工从等着拿钱到现在主动赚钱,程菲这样评价改革的效果:“企业并没有增加特别的成本,但从心态上,整个组织被激活了,大 家都自觉奔着目标前进——给企业赚钱,也就是给自己赚钱。”
同时,为了增强不同部门的协作,对于没有直接业绩量化指标的 运营部门,友邦也会根据工作职能和资历,为支持性职能部门和后勤 部门分配 5%~10% 的销售指标。这其实是在传递一个信号:对于关 键销售指标,每个人都是重要的一份子。全员接受销售业绩的考核, 这样每位员工做起事情来就不会跟主要业务脱节。
回顾整个薪酬变革,员工的士气不仅没有被影响,打破了平均主 义,大家觉得公平性反而加强了,而随着到手的钱的增加,工作带来 的成就感和自我认可也随之提高了许多,“整体氛围更好了”。
购股计划 + 全开放环境:所有人都是老板待遇
2012 年开始,友邦实施了全员购股计划,成为国内金融行业首 家向全体员工推行境外上市股权计划的外资机构。处理外汇管制,和 金融监管部门进行大量沟通,和第三方投资平台进行对接……最终让 实打实的股票进入员工的账户,这个过程并不轻松。
知道公司好不容易为自己争取了福利,把自己当做长期合伙人对 待,员工内心非常感激。通过全员购股,员工不仅仅是打工者,不仅 仅是企业寿险的客户,还能成为公司股东。通过持有公司股票,并目 睹股票不断升值,在长期为公司服务的过程中,这种休戚与共的感觉 大大增强。
同时,随着企业中90 后越来越多,年轻一代员工的显著特征是 喜欢被即时激励,成为公司股东对他们来说是一件很酷的事情,这对 吸引和保留这部分人群非常有帮助。
友邦中国的发源地在上海,办公室位于上海著名的地标——外滩 17 号大楼。以前,临窗的办公室都是高管办公室,从里面向外望去,可以看到非常美丽的江景。不过,像很多企业面临的状况一样,主管 们常常因为业务需要出差或开会,大多时候房间门紧闭着,而在被高 管办公室包围的中间区域,“采光差”“空气不佳”“工作环境呆板”, 普通员工坐在狭小的隔间里往往觉得拥挤压抑。
于是,友邦推进了全开放式办公环境,对所有办公区域进行重新 打造。员工选派代表,自己挑选桌子和椅子的款式与颜色,采用新潮 的办公家具和设备。更为重要的是,取消了金融行业最为常见的高管 办公室,从 CEO 到普通员工,所有人都坐在普通隔间里,有任何事 情,直接进行预约和沟通。节省下来的面积被用来扩大员工的公共讨 论区和休息区,现在,所有人都可以享受到外滩江景的美丽。
听起来皆大欢喜,但这个改革并不是一开始就取得了所有人的支 持。拥有独立办公室的人往往是企业的关键员工,在独立空间坐久了形成习惯、不想改动;而刚刚拥有新办公室的新晋主管们还没体验多 久,往往也不想失去。如何说服他们接受改变呢?
答案是“高层示范+ 主动沟通”。在员工大会上不断沟通,讲解 为什么要推进全开放的办公空间,CEO 也以身作则,首先取消了自己的办公室。“当老板都能克服时,那其他人还会说什么?”
尽管金融行业的人才在对办公环境的要求上相对保守和苛刻,但 友邦从没有因为全开放办公环境这个原因,招不到或留不住人;相 反,这种变革打破了办公室有形的墙,配合组织架构的扁平化调整, 也打破了公司里的层级观念,明朗开放的办公环境创造了一种公开、 高效、透明的氛围。
您的成长,我们的动力:不挖墙脚的秘诀
对于外界盛传的“只招聘没有保险从业经验的人,不挖别家公司 墙角”,程菲解释说:“这可能是一些媒体夸张的说法。在文化建设、 人才培养和业绩表现等各方面,友邦在业界都名列前茅,实际上,说 它并不需要从别家公司挖墙脚更合适。不过,对于一些需要保险行业 从业经验的岗位,友邦仍然会通过企业自媒体、LinkedIn(领英)等多种渠道来招聘人才。”
“您的成长,我们的动力”,这是友邦中国的员工价值主张。对于每一位员工的“钱”途和“前”途,友邦都竭尽所能进行支持。
为了充分了解员工的工作感受和成长需求,友邦保险连续几年通过 盖洛普咨询公司邀请全体员工参与敬业度调查,收集一线员工的痛点,了解他们对于这些问题的解决思路,让员工真正参与到组织决策中。 从绿化、禁烟等小的议题,到与组织变革相关的大方案,友邦都会进行倾听和分析,也会通过员工大会、路演、内部线上平台等方式 提供反馈。
在友邦,工作机会和晋升机会一直开放给公司的所有员工。在公 司一开始成立时,很多专业人才必须从外部输入,但通过“70/20/10 人才培养机制”等企业内部一系列人才培养机制,涌现出一批快速成 长起来的优秀员工。现在,友邦自己培养的人才占到了核心领导班子 的 50% 以上。
很多友邦人都认识张晓宇,在友邦,他是从实习生一路成长起来 的。复旦大学应用数学系毕业之后,他在精算部门表现出色,之后调 到业务部门进行培养,从最开始发挥精算特长进行产品开发,到后来 展现出很强的沟通能力,调往分公司担任业务主管,再之后调到友邦 中国最大的渠道主管业务,现在,他已经成为了友邦中国的首席业 务官。
作为一家跨国公司,友邦的业务重心遍布亚洲。根据企业和员 工自身的需要,国内培养的人才有时会调岗到海外。之前有员工想 移民,但缺乏必要的资金,通过友邦集团内部的调岗,这位员工可 以去友邦的海外分部发挥价值,同时也能实现他整个家庭移民的 心愿。
“纵然世事常变,但重要的事情永不放弃。”这是友邦保险商业品牌承诺“真生活,真伙伴”的一部分,在内部和外部的不断变化 中,始终坚持员工和企业的共同成长,提供最核心的守护和保障。变革,也可以培养员工粉丝,成为企业进一步发展和加强凝聚力的最佳契机。
本文节选自《人才吸铁石 : 用"MAGNET"原则塑造最强雇主品牌》,经人民邮电出版社"普华文化"授权发布。
 

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